读书笔记（三）—— 团队协作的五大障碍——不完美的个体如何打造一支完美的队伍？

当57岁的凯瑟琳接替杰夫，担任决策科技公司CEO时，公司上下一片哗然。凯瑟琳不仅已经过了创造力最强的年龄，而且也没有拿得出手的教育背景。然而，在这家看似前景一片光明的公司，凯瑟琳要面对的是所有企业都会出现的问题：管理层互相倾轧，员工和上司离心离德。但是，这家公司的问题似乎更突出，也更棘手。与竞争对手相比，他们掌握着更好更新的技术、更强大的董事会、更多的资金，尽管有这些优势，但是整个公司的盈利额和客户却远远落后与对手。凯瑟琳，一个没有技术背景，却拥有建立团队协作超常天赋的蓝领主管在众人怀疑的眼光中开始了她整合团队的历程。

作者通过一个高管团队的故事，讲述了团队协作中的五大障碍，五大障碍共同形成了一个模式，每一项都可能成为致命杀手。

作者说明了两个基本的事实：第一，大多数企业中，真正的团队协作仍然很难实现；第二，企业之所以不能实现良好的团队协作，是因为它们不自觉地陷入了五个很普通但却很危险的沼泽之中，作者称其为团队协作的五大障碍。人们很可能误以为这五大障碍是各自独立的，实际上它们共同形成了一个模式，这使得它们中的每一项都可能成为企业团队的致命杀手。

五大障碍

1．团队协作的第一大障碍是团队成员之间缺乏信任。该问题源于团队成员大都害怕成为别人攻击的对象。大家不愿意相互敞开心扉，承认自己的缺点和弱项，从而导致无法建立相互信任的基础。

2．无法建立相互信任的危害极大，因为它为第二大障碍——惧怕冲突奠定了基础。缺乏信任的团队无法产生直接而激烈的思想交锋，取而代之的是毫无针对性的讨论以及无关痛痒的意见。

3．缺乏必要的争论之所以成为不利的问题，是因为它必然致使团队协作面临第三大障碍：欠缺投入。团队成员如果不能切实投入，在热烈、公开的辩论中表达自己的意见，他们即使表面上在会议中达成一致，也很少能够真正统一意见，作出决策。

4．因为投入不够，且实际上并没有达成共识，团队成员就会逃避责任，这就是第四大障碍。由于没有在计划或行动上真正达成一致，所以即使最认真负责的人发现同事的行为有损集体利益的时候，也会犹豫不决而不予以指出。

5．如果团队成员不能相互负责、督促，第五大障碍就有了赖以滋生的土壤。当团队成员把个人的需要（如个人利益、职业前途或能力认可）或甚至他们的分支部门的利益放在整个团队的共同利益之上时，就导致了无视结果。

就这样，根据连锁反应，只要这五大障碍中有一项发生，整个团队就要深受其害了。另外一个理解该模式的方法是从相反的角度考虑——也就是从积极方面入手，设想一下真正团结一致的团队的特征：

1．成员之间相互信任。
2．针对不同意见进行直接的辩论。
3．积极投入到决策和行动计划中去。
4．对影响工作计划的行为负责。
5．把重点放在集体成绩上。

这听起来很简单，因为事情本身就是如此，至少在理论上简明易懂。然而要在实际中做到这些却是难上加难，因为那样需要高度的组织纪律性和持久性，能够做到这些的团队不多。

团队评估

这份调查表是衡量你的团队受五大障碍影响的诊断工具。这份调查表是直接评估你的团队受五大障碍影响程度的诊断工具。调查表的最后将告诉你怎样记录结果以及得出结论。建议团队中的所有成员分别填写这份表格，然后查看结果，讨论他们填写内容的差异及其所代表的含义。

说明：请使用以下计分标准评估你的团队。评估的真实性很重要，应避免反复推敲答案后再选。

• 3=经常
• 2=有时
• 1=很少

问题如下：

• 1．团队成员在讨论事务时非常热烈，且不存在相互提防的情况。
• 2．团队成员互相提醒对方的缺点或不利于工作的行为。
• 3．团队成员了解同事所负责的工作，知道该工作对集体利益的作用。
• 4．当团队成员的言行不当或有损于集体时，他们会马上真诚地表示歉意。
• 5．团队成员愿意为集体的利益牺牲部门或个人的利益（如申请预算的多少、头衔等）。
• 6．团队成员敢于公开承认自己的缺点和错误。
• 7．团队的会议令人鼓舞而不枯燥。
• 8．尽管会议开始的时候有分歧，但是结束时，大家相信所有人都能够按照达成的一致意见行动。
• 9．如果集体目标不能实现，士气将大受影响。
• 10．在会议期间，大家把最重要的也是最棘手的问题拿出来共同探讨。
• 11．如果有人被解聘，团队成员都很关注这件事。
• 12．团队成员了解彼此的业余生活，而且能够相互攀谈这些内容。
• 13．团队成员讨论问题后能够找到明确的解决方案，并且马上开始实施。
• 14．团队成员相互监督他人的工作计划和进展。
• 15．团队成员不急于得到别人对自己贡献的肯定，但能够很快指出他人的成绩。

计分请将你的得分填入下表，它们将与五大障碍相对应。

8～9分说明你所在的团队不存在这些障碍；6～7分说明你所在的团队存在这些障碍；3～5分说明你所在的团队存在的障碍已经值得关注了。

不论你的团队得了多少分，你要了解每支团队都需要长期不懈的努力；否则，即使最优秀的团队也会退步到充满困扰的境地。

了解并克服五大障碍

第一大障碍：缺乏信任

信任是高效、团结一致的团队的核心。没有信任，团队协作则无从谈起。

缺乏信任的团队成员具有以下表现：

• 隐藏自己的弱点和错误
• 不愿请求别人帮助，也不愿给别人提出建设性的反馈意见
• 不愿为别人提供自己职责之外的帮助
• 轻易对别人的用意和观点下结论而不去仔细思考
• 不愿承认和学习别人的技术和经验
• 浪费时间和精力去追求自己的特定目标
• 对别人抱有不满和怨恨
• 惧怕开会，寻找借口，尽量减少在一起的时间

充满信任的团队成员具有以下表现：

• 承认自己的弱点和错误
• 主动寻求别人的帮助
• 欢迎别人对自己所负责的领域提出问题和给予关注
• 在工作可能出现问题时，相互提醒
• 愿意给别人提出反馈意见和帮助
• 赞赏并且学习别人的技术和经验
• 把时间和精力花在解决实际问题上，而不是流于形式
• 必要时向别人道歉，接受别人的道歉
• 珍惜集体会议或其他可以进行团队协作的机会

如何克服团队协作的第一大障碍：

• 个人背景介绍：该步骤非常简单，只需大家在开会时围坐在一起，回答几个关于个人背景的问题。问题的设置不用过于敏感，通常可以包括家里有几个孩子，家乡在哪里，童年经历过什么样的挑战，个人爱好，第一份工作是什么，职业生涯中经历过哪些挫折，等等。通过回答这些普通的问题，团队成员可以拉近相互关系，彼此更亲密，认识到别人同自己一样，也是拥有有趣的背景和故事的普通人。
• 成员工作效率讨论：需要团队成员指出同事为团队作出的最大贡献，以及最需要改进的地方，然后大家一起就每个人所说的进行讨论，讨论的对象通常可以从团队的领导者开始。
• 个性及行为特点测试：我认为最好的测试工具是迈尔斯-布里格斯类型指标，同时还有其他一些工具也深受欢迎。这类工具的目的就是根据接受测试者的思维、谈话及行为特点，提供实用、科学、有效的性格行为分析。
• 360度意见反馈：实施360度意见反馈活动的关键，是要同正式的工作表现评价或审核完全区分开来。只有这样，它才能作为团队协作开发工具来发挥作用，让员工们认识自己的优势和不足，同时不会带来不良影响。假如这项活动同正规的绩效考核有一丝关联的话，就会产生许多矛盾和消极影响。
• 集体外出实践：集体外出实践活动需要大家齐心协力、相互支持，这确实产生了不容置疑的效果。虽然这些效果不一定马上能体现出来，但只要将它作为建立团队信任的辅助方式，还是非常可行的。

团队领导的任务：为了鼓励团队成员彼此之间建立信任，团队领导需要采取的首要行动，就是率先承认自己的不足。这要求团队领导勇于在下属面前抛开面子问题，因为只有这样，他的下属们才愿意像他一样展现真实的自己。更重要的是，团队领导必须保证大家承认弱点后不会因此而受到不利影响。即使是最团结的团队，成员之间有时也会不自觉地相互指责对方的错误，这样就会不知不觉地降低彼此的信任度。最后，团队领导必须真诚地分析自己的弱点，不能敷衍了事。如果为了哄骗他人而假装敞开心扉、承认弱点的话，则最容易失去团队成员的信任。

同团队协作第二大障碍的关联：以上这些是怎样与团队协作的第二大障碍——惧怕冲突——联系到一起的呢？建立起相互信任，团队成员就不会惧怕冲突，因为他们敢于进行激烈的辩论，他们不用担心自己所说的会被理解成冒犯他人的批评。

第二大障碍：惧怕冲突

良好而持久的合作关系，需要积极的冲突和争论来促使其前进。这不仅体现在婚姻关系、亲子关系上，企业团队的协作关系更是如此。

惧怕冲突的团队具有以下特点：

• 团队会议非常枯燥
• 使用不正当手段在别人背后进行人身攻
• 避免讨论容易引起争论的问题，而这些问题对于团队协作成功是非常必要的
• 不能正确处理团队成员之间的意见和建议
• 把时间和精力浪费在表面形式上

拥抱冲突的团队具有以下特点：

• 召开活跃、有趣的会议
• 汲取所有团队成员的意见
• 快速地解决实际问题
• 将形式主义控制在最小限度
• 把大家持不同意见的问题拿出来讨论

如何克服团队协作的第二大障碍：

• 挖掘争论话题：这需要团队成员有提出敏感话题的勇气和信心，并迫使大家一起着手解决这些问题。开会时问题的讨论要体现出客观性，大家都要有决心投入争论中，直到问题解决为止。
• 实时提醒：在挖掘争论话题时，团队成员需要相互监督，不要放弃有益的辩论话题。一个简单有效的方法就是在大家争论得有些烦躁、不愿继续进行的时候，有人能意识到这一点并鼓励大家这种争论非常必要。
• 其它方式：还有一种直接用于分析争论的工具，就是托马斯-基尔曼冲突模式测试工具（Thomas-Kilmann Confict Mode Instrument），通常称为TKI。它使团队成员了解应对争论的不同方式，从而根据情况选择不同对策。

团队领导的任务：团队领导在发动有益争论时最大的困难，就是同时想要维护团队成员间的平衡关系，怕他们受到伤害。这种顾虑会导致争论还没开始就被“解决”了，这样不利于培养他们正确处理争论的技巧。这与父母们过度保护自己的孩子，不让他们同兄弟姐妹发生口角是一样的。通常这样做的唯一结果就是阻碍了当事人培养解决争端的技巧，造成彼此关系的紧张。同时虽然他们非常希望解决问题，但似乎从来无法做到。

因此，当团队成员进行争论时，团队领导应该冷静审视、顺其发展，即便有时场面看上去可能很混乱，也不要随意打断。做到这一点确实不易，因为许多团队领导都认为开会时局面失控是自己失职的表现。

最后，虽然听来有些老生常谈，但领导们确实需要以身作则，参与争论。如果领导总是置身于必要争论之外，那么团队就容易产生这种障碍，事实上很多团队领导都在犯这样的错误。

同团队协作第三大障碍的关联：以上这些与第三大障碍——欠缺投入——有什么关系呢？一支团队通过有益的争论，听取每位成员的意见，他们就完全可以取得共识，达成一致意见，因为他们能够从每位成员的意见中受益。

第三大障碍：欠缺投入

在团队中，投入由两步组成：阐明问题和达成共识。优秀的团队可以在很短的时间内达成明确的共识，大家都同意按照最终决定进行工作，即使先前反对这项决定的人也是如此。

欠缺投入的两个最重要原因，就是追求绝对一致和绝对把握。

• 不要追求绝对一致。优秀的团队能够理解，追求意见绝对一致的代价太大，所以他们能够互相作出必要的让步。这促使大家在不可能完全取得一致意见的情况下，也可以达成共识。之所以能够做到这一点，是因为他们知道一个理性的人并不一定要大家都接受自己的意见，而只是要求别人确实倾听自己的想法并予以考虑。优秀的团队确保大家真正倾听每名成员的意见，这样大家就愿意遵守最后的决定，不论这个决定是不是自己最初提出的。当讨论陷入僵局而无法达成一致时，团队领导有权作出最终决定。
• 不要追求绝对把握。优秀的团队会因大家齐心协力地制定出目标并为之奋斗而感到自豪，尽管有时候他们并没有把握所作出的决定是否正确。这是因为他们理解一条古老的军队格言，就是能够作出决定胜过没有决定。他们还意识到与其犹豫不决，不如大胆地行动起来，等确定当前的路线是错误的时候，再果断地调整方向。

欠缺投入的团队具有以下表现：

• 团队的指令和主要工作任务模糊
• 由于不必要的拖延和过多的分析而错过商机
• 大家缺乏自信，惧怕失败
• 反复讨论，无法作出决定
• 团队成员对已经作出的决定反复提出质疑

欠缺投入的团队具有以下表现：

• 团队的指令和主要工作任务模糊
• 由于不必要的拖延和过多的分析而错过商机
• 大家缺乏自信，惧怕失败
• 反复讨论，无法作出决定
• 团队成员对已经作出的决定反复提出质疑

如何克服团队协作的第三大障碍：

• 统一口径：在团队会议结束的时候，大家可以一起清楚地回顾会议上作出的主要决定，以及如何向员工和客户传达相关消息。
• 确定最终期限：在期限之前大家必须作出决定，同时通过纪律和规定严格地遵守决议。形成这种障碍的最大原因就是大家作出的决定模棱两可。要克服这种倾向，时间限制必须明确规定。
• 意外和不利情况的分析：面临这种障碍的团队可以简单地讨论应对意外情况的计划，或者事先设想可能发生的最不利的结果，再根据这些作出决策。
• 低风险激进法：在风险较小的情况下采用激进的方式，即团队在进行了大量讨论之后，强迫自身在调查和分析不足的情况下作出决定。

团队领导的任务：团队领导应该比其他成员更能够接受可能作出错误决策的事实，他还应该时刻敦促成员们关注实际情况，遵守团队制定的时间计划。团队领导不应该把过多注意力放在追求绝对一致以及绝对把握上。

同团队协作第四大障碍的关联：以上这些是怎样同第四大障碍——逃避责任——相关联的呢？要使团队成员担负责任，他们必须首先知道正确的目标。如果目标本身模糊不清，且大家从来没达成共识，那么即使是最热心负责的员工，也很难协助别人改进工作。

第四大障碍：逃避责任

逃避责任在涉及管理和工作质量的时候就成为非常敏感的词汇。在团队协作中，逃避责任是指团队成员在看到同事的表现或行为有碍于集体利益的时候，不能够及时给予提醒。

团队成员逃避责任主要是因为不愿在指出别人不妥的行为之后，造成人际关系上的紧张，或者他们倾向于有意避免不快的谈话。优秀的团队则能够克服这些顾虑，直接面对存在的问题。

逃避责任的团队具有以下表现：

• 成员对于团队里工作表现突出的同事心怀怨恨
• 甘于平庸
• 缺乏明确的时间观念
• 把责任压在团队领导一个人身上

负责任的团队具有以下表现：

• 确保让表现不尽如人意的成员感到压力，使其尽快改进工作
• 发现潜在问题时毫无顾虑地向同事指出
• 尊重团队中以高标准要求工作的同事
• 免除绩效管理及改进计划这类过度形式主义的措施

如何克服团队协作的第四大障碍：

• 公布工作目标和标准：明确公布团队的工作目标、每位成员负责的工作，以及大家为取得成功需要做的事。目标和职责模糊不清是责任的大敌，即使团队已经就工作计划和行为规范达成共识，也应该公开强调这些共识，以免被大家忽视。
• 定期对成果进行简要回顾：团队成员应定期采用口头或书面的方式互相交流，针对同事在既定的工作目标和工作标准上的进展情况作出评价，如果不采取制度的方式约束大家，完全靠自觉的话，就会为逃避责任埋下祸根。
• 团队嘉奖：将对个人表现的奖励转为团队成果奖，可以培养负责任的风气，因为一个团队不会因个别成员没有尽到责任而坐等失败。

团队领导的任务：团队领导希望自己的团队成员能够对彼此负责，要达到这个目的，最大的难点在于为团队建立整体的责任机制。有些个人能力较强的领导趋于使自己成为唯一的责任人，于是成员们看到同事的缺点就不予以指出了。当领导在团队中培养起负责任的习惯之后，他就应该准备好在团队责任机制失效的时候，担负起最终仲裁人的角色。当然，这类情况不经常发生。然而，所有成员必须了解，担负责任并不是强求一致，而只是要求大家共同承担责任，必要时团队领导将出面干预并解决问题。

同团队协作的第五大障碍的关联：以上这些是怎样与第五大障碍——无视结果——相关联的呢？如果团队成员不能为集体利益负责的话，他们就会把注意力放在个人需求上，如升职或自己负责的部门获利。因此，逃避责任使得团队成员不再关心集体的工作成果。

第五大障碍：无视结果

团队协作的最后一大障碍是团队成员倾向于关注集体工作目标以外的事情。事实上，团队成员齐心协力、坚持不懈地追求特定目标和结果，这是衡量任何团队工作表现的标准。

这里值得注意的是，工作成果的衡量不仅限于经济上的指标，如利润、收入、股东权益等。在以资本为导向的经济环境中，许多组织确实将以上各项作为衡量成功的标准，但是团队协作第五大障碍往往会带来更大范围的危害，其中一点就涉及以成果为导向的业绩表现。

除了工作成果之外，团队成员还应该关注什么呢？集体成绩和个人成绩是最主要的两项。

• 集体成绩。对于有些团队的成员来说，作为团队的一员已经足以使他们满足了。他们可能也希望达到一些特定的目标，但这种动力尚不足以使他们作出大的牺牲，或让他们愿意承担改变带来的太多不便。虽然这比较耸人听闻，但事实上很多团队都由于成员过分追求个人职位的晋升而遭受损失。这在非营利组织中尤其明显，因为那里的工作人员对于自己的工作性质非常自豪。政治团体、学术部门以及素有威望的公司也同样容易存在这种障碍，因为他们经常只关注本组织的情况。
• 个人成绩。个人成绩是指人们专注于提升自己的职位或职业前途而牺牲集体利益。尽管人们都有自我意识，但一支优秀团队的成员必须把集体利益放在个人利益之上。

不重视集体成绩的团队具有以下表现：

• 无法取得进步
• 无法战胜竞争对手
• 失去得力的员工
• 鼓动团队成员注重个人职业前途和目标
• 很容易解体

重视集体成绩的团队具有以下表现：

• 有得力的员工加入
• 不提倡注重个人表现
• 正确对待成功和失败
• 团队成员能够为团体利益牺牲个人利益
• 凝聚力强，不会轻易解体

如何克服团队协作的第五大障碍：

• 公布工作目标：向公众承诺要获取成功的团队会具有更高的工作热情，更渴望取得相关成就。而仅仅声称“我们会尽力而为”的团队，则无意识地、微妙地为自己的失败做好了准备。
• 奖励集体成就：激励团队成员追求集体成就的有效方法之一，就是将他们的奖励，尤其是奖金，与特定的工作成绩联系在一起。

团队领导的任务：对于这种障碍，团队领导应该作出比应对其他几种障碍更明确的表示，应强调注重集体成就。如果团队成员感到他们的领导最重视的问题不是集体成绩，也会去效仿他的做法。团队领导必须走出自我主义的误区，培养客观的态度，奖励那些真正为集体利益作出贡献的成员。

小结

虽然这里已经包含了很多信息，但事实上，企业团队通过实施一系列方法取得进步，通常需要比较长的时间。取得成功所依据的并不是神秘复杂的理论，而是通俗易懂的原则，但需要人们持之以恒。

有趣的是，正是因为团队由不完美的人所组成，它才可能取得成功。通过认识团队的人性化特点，团队成员就可以克服人性的弱点，建立信任，进行有益的争论，全力投入，注重集体成绩，从而取得成功！